11月27日，企查查App显示，杭州娃哈哈集团有限公司已完成法定代表人及高管备案变更，宗馥莉正式卸任公司法定代表人、董事长及总经理职务，由许思敏接任。

这位自2004年就进入娃哈哈体系历练的“企二代”，在2024年8月正式接替已故父亲宗庆后出任董事长，短短一年多后便全面退出。

尽管宗馥莉仍持有娃哈哈29.40%股权，维持第二大股东地位，但已不再参与公司日常经营。

01 短暂掌权

回望2024年2月25日，娃哈哈创始人宗庆后因病逝世，举国哀悼。这位传奇企业家的离世，不仅令中国商界惋惜，也让外界对娃哈哈的传承问题倍加关注。

事实上，宗馥莉的接班并非一帆风顺。2024年7月，她就曾因“部分股东对经营管理的合理性提出质疑”而请辞娃哈哈集团副董事长、总经理职务。

那次短暂的离场仅持续了44天，2024年8月，她便以董事长兼总经理的身份重返娃哈哈，被外界普遍解读为“以退为进”的策略。

然而，重返娃哈哈的380天里，宗馥莉推动的一系列触及根本的改革，最终未能打破传统家族企业转型的魔咒。

02 改革风暴

执掌娃哈哈后，宗馥莉展现出了与父亲截然不同的管理风格。她迅速运用决策权调整组织架构，推动董事会年轻化，引入新面孔，并对部分资深高管岗位作出调整。

同时，她大刀阔斧地合并或裁撤企管办、品牌公关部、后勤部等冗余部门，目标明确：建立不依赖资历、以贡献和结果为导向的新用人机制。

在渠道方面，宗馥莉更对娃哈哈的“立命之本”——联销体模式动刀。她陆续裁撤年销售额低于300万元的经销商，其中不乏合作十几年的老伙伴。

面对“砍掉年销300万以下经销商”的争议，娃哈哈官方回应称这是“正常的动态优化，并非针对特定规模客户”。

激励机制改革是另一重要板块。宗馥莉掌舵仅一周，娃哈哈便因员工改签劳动合同、股权回收、干股分红取消等举措引发集体诉讼。

她明确表示分红将基于岗位绩效，而非仅凭资历或级别分配，打破了宗庆后时代“论资排辈”的分红传统。

03 业绩亮点

尽管改革伴随争议，但从业绩来看，宗馥莉掌舵下的娃哈哈却呈现营收重回700亿元区间的亮眼表现，较2023年的512亿元增幅超35%。

2025年一季度，整体销售净收入增速仍保持在30%以上。

这些成绩部分得益于宗庆后离世引发的社会关注对瓶装水等核心产品带来的销量拉动，但也不能忽视宗馥莉及其团队在巨大压力下表现出的战略定力。

与父亲时代相比，宗馥莉更加注重一线员工的激励。2024年，娃哈哈共向一线员工发放薪资24亿元，较上年增加4亿元；生产端一线工人人均工资增长23%，营销端一线销售人员人均工资增长31%。

04 去意已决

在业绩向好的背景下，宗馥莉为何仍选择全身而退？答案可能在于娃哈哈复杂的内部股权结构和难以调和的改革阻力。

娃哈哈的股权结构呈现“三国鼎立”格局：上城国资持股46%、宗馥莉持股29.4%、职工持股会持股24.6%。

这种股权结构使得任何决策均需多方博弈，严重制约了企业效率。

与父亲宗庆后相比，宗馥莉在企业内部的认可度始终存在明显差距。她的“制度优先”理念与父亲“包容”“讲人情”的管理风格存在本质差异，这种差异在她参与娃哈哈事务初期便已显现。

在人员任用上，她多次拒绝娃哈哈总部派来的员工，坚持亲自招人培养；在员工管理上，对犯错误的员工严格按规章制度处理；在问题解决上，她要求员工发挥主观能动性，而非等待领导指示。

这些做法虽构建了现代化管理体系，却在过程中积累了内部员工的不满。

05 另起炉灶

实际上，宗馥莉早已为独立运营埋下伏笔。通过其控制的宏胜饮料集团，宗馥莉正加速推进独立品牌生态布局。

2025年9月，西双版纳、新乡等地多家娃哈哈关联公司陆续完成名称变更，正式启用“宏胜饮料”作为主体名称，释放出明确的品牌独立信号。

更早之前的2024年下半年，宗馥莉已推动娃哈哈核心部门员工及经销商合同转签至宏胜体系，西藏、青海等14个区域市场的经销商已全面纳入宏胜销售网络。

“娃小宗”作为宗馥莉全新的独立品牌已悄然亮相。国家知识产权局商标局数据显示，宏胜饮料集团于2025年2月至5月期间，累计提交12件“娃小宗”商标注册申请，覆盖啤酒饮料、食品、广告销售等核心商业品类。

“娃小宗”小红书、微博等官方社交账号已于9月30日完成企业认证，认证主体为宏胜集团。

06 多重挑战

宗馥莉独立发展的道路并非一帆风顺。她目前仍面临多起资产相关纠纷，其中包括与宗庆后三名非婚生子女就价值17.99亿美元的家族信托资产归属问题引发的诉讼。

该案已于2025年9月被驳回上诉许可申请，将正式进入实质性审理阶段。

同时，娃哈哈员工持股会股权回购纠纷持续发酵。据杭州市西湖区人民法院案件受理信息统计，2025年以来已有32名离职员工因“股权回购价格争议”对娃哈哈提起诉讼，涉案金额合计达1.2亿元。

市场竞争方面，饮料行业竞争日趋激烈，农夫山泉、怡宝等对手正加速渠道下沉与品类创新，娃哈哈若因内部风险导致战略聚焦度下降，可能错失市场机会。

07 启示思考

宗馥莉在娃哈哈的380天改革历程，为中国传统家族企业的传承与转型提供了宝贵案例。它揭示了一个残酷现实：二代接班人不仅需要商业智慧，更要有打破旧有利益格局的勇气与能力。

从宏胜饮料到“娃小宗”，宗馥莉正试图走出父亲的影子，证明自己的商业才能。她曾表示：“耳畔时有风声，但未曾停下脚步。”

有分析认为，宗馥莉选择此时离开娃哈哈，并非退缩，而是以退为进，在她能够完全掌控的宏胜体系内，打造真正属于自己商业理念的饮料帝国。

对中国传统制造业而言，这场领导层更迭也预示着新旧交替的加速。娃哈哈能否在失去宗庆后后又失去宗馥莉的情况下保持市场竞争力，仍是未知数。

随着“娃小宗”品牌的出现，以及宏胜饮料体系的加速独立，宗馥莉正在书写属于自己的商业故事。而娃哈哈这家营收规模超700亿元的国民饮料龙头企业，也在经历着自1987年创立以来最深刻的自我重构。

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